Pautas
para la mejora de la gestión turística del destino La Habana
Guidelines for the Improvement of
Tourist Management in the Destination Havana
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1 |
Alejandro Montesino Pérez |
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https://orcid.org/0009-0002-4202-1187 |
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Universidad de La
Habana (UH), La Habana, Cuba. Licenciatura en
Turismo |
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2 |
Yoan Hernández Flores |
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https://orcid.org/0000-0003-19=
35-2594 |
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Universidad de La
Habana (UH), La Habana, Cuba. Maestría en Gestión
Turística |
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3 |
Lisandra Torres Hechavarrìa |
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https://orcid.org/0000-0001-53=
17-1784 |
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Universidad de La
Habana (UH), La Habana, Cuba. |
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Artículo de Investigación Científica y Tecnológica Enviado:15/09/2025 Revisado:11/10/2025 Aceptado:24/11/2025 Publicado: 08/12/2025 |
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Cítese: |
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Montesi=
no
Pérez, A., Hernández Flores, Y., & Torres Hechav=
arrìa,
L. (2025). Pautas para la mejora de la gestión turística del destino La
Habana. Ciencia & Turismo, 4(4), 74-101. https://doi.org/10.33262/ct.v4i4.77 |
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CIENCIA &=
amp;
TURISMO, es una revista multidisciplinaria, trim=
estral,
que se publicará en soporte electrónico tiene como misión contribu=
ir a
la formación de profesionales competentes con visión humaníst=
ica
y crítica que sean capaces de exponer sus resultados investigativos y
científicos en la misma medida que se promueva mediante su intervención
cambios positivos en la sociedad. https://cienciadigital.org <=
/span> La revist=
a es
editada por la Editorial Ciencia Digital (Editorial de prestigio registra=
da
en la Cámara Ecuatoriana de Libro con No de Afiliación 663) <=
span
style=3D'font-size:8.0pt;font-family:"Times New Roman",serif;color:#0563C=
1'>www.celibro.org.ec |
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Esta
revista está protegida bajo una licencia Creative Co=
mmons
AttributionNonCommercialNoDerivatives 4.0
International. Copia de la licencia: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ |
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Palabras claves: Gestión administrativa, desempeño financiero,
vulnerabilidad, sostenibilidad, sector agropecuario |
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Resumen Introducción: =
El turismo contemporáneo enfrenta el ret=
o de
adaptar sus modelos de gestión a un entorno global cada vez más competiti=
vo y
dinámico. En el caso de Cuba, y particularmente en La Habana, el desarrol=
lo
del destino turístico se ha visto limitado por deficiencias en su estruct=
ura
de gestión, la falta de coordinación entre actores y una oferta poco
diversificada. Ante este contexto, se requiere una renovación estratégica=
que
potencie las capacidades locales y asegure la sostenibilidad del destino.=
Obj=
etivo: Proponer pautas para la mejora de la ges=
tión
del destino La Habana, a partir del estudio de su nivel de desarrollo act=
ual.
Metodología: <=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Time=
s New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language:ES-EC;mso-far=
east-language:
EN-US;mso-bidi-font-weight:bold'>El estudio se enmarca dentro del proyecto
“Desarrollo y Competitividad del producto turístico cubano”. Se aplicó una
metodología en tres fases: diagnóstico del entorno mediante matrices MAFE=
y
MEFI; análisis estratégico a través de la matriz DAFO de impactos cruzado=
s; y
formulación de pautas de mejora. La investigación combinó el trabajo de
campo, revisión documental y validación con un panel de diez expertos del
sector turístico Resultados: Los
resultados revelan que el entorno externo de La Habana es desfavorable, c=
on
un peso mayor de amenazas sobre oportunidades, y que internamente predomi=
na
la influencia de debilidades estructurales. Se identificó la ausencia de =
un
órgano gestor de destino, la limitada visión holística de los actores
turísticos, deficiencias en el comercio electrónico y la escasa coherencia
oferta–demanda. En consecuencia, se diseñaron seis estrategias de
reorientación centradas en la articulación de actores, la reestructuración
institucional, la creación de un sistema de información turística, el
fortalecimiento de la marca La Habana, la diversificación de la oferta y =
la
modernización del comercio electrónico. Conclusión:
El estudio demuestra la nec=
esidad
urgente de transformar la gestión turística del destino La Habana hacia un
modelo integral, participativo y basado en datos. La implementación de las
pautas propuestas permitirá avanzar hacia una fase superior de desarrollo
caracterizada por la coherencia entre oferta y demanda, la eficiencia
institucional y la competitividad sostenible del destino. Área de estudio general: Cienci=
as
Sociales. Área de estudio especí=
fica: Turismo.
Tipo de estudio: Artículo
original. |
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Keywords: Tourism
management; competitiveness; destination development; Havana; territorial
planning; tourism governance. |
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Abstract Introduction: = Contemporary tourism faces the challenge= of adapting its management models to an increasingly competitive and dynamic global environment. In the case of Cuba, and particularly in Havana, the development of the tourist destination has been limited by deficiencies in its management structure, lack of coordination among stakeholders, and a poorly diversified offer. In this context, a strategic renewal is require= d to enhance local capacities and ensure the sustainability of the destination= . Ob= jective: To propose guidelines for improving the management of the Havana destination, based on the study of its current level of development. Met= hodology: The study is part of the project "Development and Competitiveness of the Cuban Tourism Product."= A three-phase methodology was applied: environmental diagnosis using MAFE a= nd MEFI matrices; strategic analysis through the SWOT matrix of cross-impact= s; and formulation of improvement guidelines. The research combined fieldwor= k, document review, and validation with a panel of ten tourism sector expert= s. Res= ults: The findings reveal that Havana's exte= rnal environment is unfavorable, with threats outweighing opportunities, and t= hat internally the influence of structural weaknesses prevails. The absence o= f a destination management organization, the limited holistic vision of touri= sm stakeholders, deficiencies in e-commerce, and the weak alignment between supply and demand were identified. Consequently, six reorientation strate= gies were designed, focusing on stakeholder coordination, institutional restructuring, the creation of a tourism information system, strengthening the Havana brand, diversifying the offerings, and modernizing e-commerce.= Conclusion: The study demonstrates the urgent need to transform the tourism management of= the destination Havana towards an integrated, participatory, and data-driven model. Implementing the proposed guidelines will allow progress toward a higher phase of development characterized by coherence between supply and demand, institutional efficiency, and sustainable competitiveness of the destination. General Area= of Study: Social Sciences.Specific area= of study: Tourism. Type of study:<= span style=3D'background:white;mso-highlight:white'> Original article.<= o:p> |
|
||||||
1.&n=
bsp;
Introducción
El turismo ha experimentado un
constante crecimiento y diversificación, convirtiéndose en uno de los secto=
res
económicos de mayor importancia. Su evolución ha sido caracterizada por la
ocurrencia de cambios tanto en la oferta como en la demanda, que precisan d=
e la
modificación y adaptación de las formas actuales de gestión a los nuevos gu=
stos
y demandas de los consumidores, para competir de forma sostenible en el mer=
cado
mundial (Torres, 2023; Naranjo et al., 2019). Su impacto se ha traducido en
mejoras significativas en la calidad de vida de individuos y en la
revitalización de comunidades tanto en naciones desarrolladas como en vías =
de
desarrollo (Vázquez & Martínez, 2023; ONU-Turismo, 2020).
Al respecto, Hosteltur (2019) re=
veló
que una de las tendencias que iba a marcar la evolución del turismo es el
desarrollo de destinos secundarios, o sea, aquellos no tan conocidos, con el
propósito de promover un turismo más sostenible y no saturar los ya
consolidados destinos mundiales. Este dinamismo ha propiciado el incremento=
de la
diversidad de opciones para los viajeros fomentando una competencia más
intensa.
A este desafío se le sumó la
irrupción del COVID-19 que generó una crisis global sin precedentes, siendo=
el
turismo uno de los sectores más afectados (Bulchand-Gi=
dumal,
2022). En respuesta, los destinos turísticos han implementado estrategias de
recuperación para atraer a los visitantes que comienzan a retomar sus
actividades turísticas. En este sentido, las Américas, durante el periodo e=
nero
– julio del 2024, recuperó el 97% de las llegadas previas a la pandemia,
respaldadas por una sólida demanda intrarregional (Wor=
ld
Tourism Organization,
2024).
Además, se vislumbra una transic=
ión
hacia una nueva economía del turismo, caracterizada por la reinvención de
prácticas por parte de los gestores turísticos desde el territorio y un cam=
bio
en las preferencias de la demanda (Sanabria, 2022; Hernández et al., 2021).
Esto subraya la importancia de profundizar en el análisis de los factores q=
ue
determinan la competitividad de los destinos turísticos, con el fin de
respaldar las actividades de planificación y gestión turística de manera
efectiva, manteniendo y mejorando la competitividad local y satisfaciendo l=
as
necesidades de los clientes de manera rentable (Hernández et al., 2025; Rit=
chie
& Crouch, 2003).
Según Portillo, Gálvez &
Sansores (2019), la emergencia de nuevos segmentos de mercado, la necesidad=
de
preservar los recursos naturales y la especialización de los actores
turísticos, hacen que el análisis de la competitividad y gestión de los
destinos turísticos sea fundamental. Esto ha impulsado a los gestores a ren=
ovar
y diversificar los servicios, manteniendo altos estándares de calidad y
mitigando los impactos negativos en las comunidades locales (Dredge, 2016). Además, desde la academia se ha trabaj=
ado en
el diseño de propuestas que sean capaces de mejorar la gestión turística en=
los
diferentes territorios.
De lo anterior, según García et =
al.
(2021) se deslinda de que la gestión del destino no puede ser desarrollada =
de
forma convencional como se venía realizando hasta ahora. Por ejemplo, Hoste=
ltur
(2020) plantea que varios destinos españoles parten de que para planificar
primero es necesario conocer los efectos, lo que permite dictar acciones pa=
ra el
reposicionamiento.
En concordancia con lo expresado
anteriormente, García et al. (2021) plantea que se necesita poner mayor énf=
asis
en la capacidad que tenga el turismo de introducirse en la estrategia local=
de
desarrollo, pues su ulterior avance como actividad económica se encuentra
indisolublemente ligado a la capacidad de gestionar los destinos siendo est=
e el
espacio físico donde urge un esfuerzo mancomunado de actores endógenos.
En este contexto, la gestión de
destinos adquiere una importancia primordial, ya que implica la toma de
decisiones y acciones que organizan y guían el desarrollo turístico
considerando las características únicas de cada destino (Rodríguez &
Martínez, 2022). Es crucial analizar la evolución y el estado actual de los
destinos para diseñar estrategias y acciones específicas que promuevan su
desarrollo como productos turísticos (Hernández et al., 2025).
En el caso específico de Cuba, es
imperativo contar con una estructura administrativa que aborde los desafíos
horizontales del turismo y promueva la integración y coordinación de todos =
los
actores involucrados, con el respaldo de las instancias gubernamentales
(Rodríguez et al., 2020). Sin embargo, se observa una falta de definición c=
lara
de los destinos turísticos, así como carencias en la conceptualización de su
desarrollo y en la coordinación de inversiones (Hernández, Torres & Mar=
tín,
2024).
En el futuro inmediato, se prevé=
la
necesidad de una evaluación exhaustiva de la situación actual de los destin=
os
de Cuba, considerando sus particularidades, para desarrollar estrategias de
gestión que los posicionen competitivamente en el mercado regional. Este
análisis debe tener en cuenta todas las dificultades que entorpecen el
desarrollo del destino hacia una fase superior.
Partiendo de esta necesidad, la presente investigación tiene como
objetivo general: proponer pautas para la mejora de la gestión del destino =
La
Habana, a partir del estudio de su nivel de desarrollo actual.
1.2 Revisión de=
la
literatura académica
El turismo =
se
desarrolla en un destino geográfico que combina una variedad de recursos, ya
sean de origen natural o creados por el ser humano, que permiten a los viaj=
eros
disfrutar de experiencias específicas en ese lugar. Dichos recursos tienen =
el
potencial de convertirse en atracciones turísticas, generando interés en los
visitantes, atrayendo flujos de turistas y fomentando el desarrollo del sec=
tor
(Martín, 2009). En este contexto, los destinos turísticos son diseñados y
gestionados para captar la atención de viajeros provenientes de diferentes
partes del mundo.
Según la Organización Mundial del Turismo (ONU - Turismo, 2019), un destino turístic= o es un espacio físico donde los visitantes pueden pernoctar. Este espacio compr= ende una combinación de productos, servicios, actividades y experiencias, todos ellos integrados en la cadena de valor del turismo y considerados como una unidad esencial para el análisis del sector. Además, un destino turístico incluye múltiples actores y puede extenderse mediante redes para formar destinos de mayor escala. La imagen y la identidad de estos destinos también juegan un papel crucial en su competitividad dentro del mercado turístico.<= o:p>
Por su part=
e,
Hernández & Torres (2024) consideran el turismo como un proceso económi=
co y
social que ocurre en un territorio específico, con un enfoque sistémico que
permite analizar las interacciones entre los diferentes componentes de un
destino turístico y su gestión sostenible. Un destino turístico también se
caracteriza por ofrecer una variedad de atracciones e instalaciones orienta=
das
a satisfacer las necesidades de diferentes segmentos de mercado. Estos dest=
inos
cuentan con una delimitación geográfica definida y se distinguen por su
identidad territorial única. Generalmente, estos espacios están interconect=
ados
y accesibles en cortos periodos de tiempo, con una distancia promedio de
desplazamiento de no más de una hora. Pueden incluir ciudades, zonas natura=
les,
playas y otros sitios de interés cultural o natural, siempre que cuenten con
una infraestructura que incluya al menos 1500 plazas de alojamiento (Hernán=
dez
& Torres, 2024).
El éxito de=
un
destino turístico está vinculado a su capacidad de adaptarse a contextos
cambiantes mediante la implementación de políticas y estrategias adecuadas =
que
aseguren un desarrollo equilibrado. Esto incluye abordar las necesidades del
sector de manera eficaz y sostenible. Por tanto, una gestión integral del
turismo resulta fundamental para alcanzar estos objetivos (Butler &
Hart-Robertson, 2022).
Según Casti=
llo
& Valdivieso (2021), existen seis componentes clave que influyen
directamente en la gestión y reactivación de la gestión turística (figura 1). Si estos elementos se gestionan eficienteme=
nte,
contribuyen significativamente al desarrollo de un turismo sostenible que
mejora la calidad de vida de las comunidades locales.
Figura 1<=
/span>
Elementos c=
lave
que desempeñan un papel fundamental en la gestión turística
Fuente: elaborado a partir de Castillo &
Valdivieso (2021).
Además, los
expertos destacan la importancia de considerar el contexto específico y las
características particulares de cada destino para diseñar estrategias de
gestión personalizadas (Barrado, 2004; Perera et al., 2021). En este sentid=
o,
Buckley (2012) subraya que una gestión turística efectiva debe integrar
aspectos sociales, económicos y ambientales para garantizar un desarrollo
sostenible a largo plazo. Asimismo, Page & Connell (2020) argumentan que
factores como la cultura, el medio ambiente, la economía y la política son
fundamentales para el éxito de un destino.
Dentro de l=
as
ciencias sociales, los modelos teóricos son herramientas clave para analiza=
r y
predecir fenómenos complejos. Frechtling (1996)=
y Sendov (1984), citados por De Oliveira (2007), define=
n un
modelo como una representación simplificada de la realidad que permite real=
izar
previsiones y evaluar las posibles consecuencias de las acciones. En el ámb=
ito
turístico, los modelos conceptuales ayudan a comprender cómo funciona el
sector, facilitando la toma de decisiones y el análisis de los flujos turís=
ticos
en los destinos.
De acuerdo =
con
Pearce (2016), aunque existe una amplia variedad de modelos de destinos,
ninguno es completamente universal, ya que cada uno tiene fortalezas y
limitaciones. Por ello, es esencial evaluar cuidadosamente cuál de estos
enfoques teóricos se adapta mejor a las particularidades de cada territorio=
.
En el conte=
xto
cercano al destino país Cuba, se pueden analizar estrategias favorables en =
cuanto
a la gestión de los destinos y territorios competencia de la isla. Ejemplos=
han
sido los diferentes planes y acciones para dinamizar la actividad en México=
y
República Dominicana (Hernández, Llanes & Hernández, 2023). Los autores
presentan un estudio donde evalúan la gestión en ambos territorios para, en
consecuencia, identificar las mejores prácticas de referencia que podrían
utilizarse en Cuba. Mencionan los autores que:
Elementos q=
ue
destacan (…) en México es la participación del Estado con sus políticas
públicas, de organismos para el desarrollo y la inversión de proyectos, (…)=
del
sector privado con grandes empresarios que financian las tareas de promoció=
n y
el uso de tecnología de punta y las asociaciones y gremios que defienden los
intereses de empresas que intervienen en los destinos. Además, (…) el
desarrollo de proyectos, enfocándose en la conservación del medio ambiente;
desarrollo hotelero y habitacional; infraestructura y accesibilidad; y
desarrollo y bienestar de la comunidad. Por su parte, en el caso de Repúbli=
ca
Dominicana destaca el desarrollo de proyectos, enfocándose en la conservaci=
ón
del medio ambiente; desarrollo hotelero y habitacional; infraestructura y
accesibilidad; y desarrollo y bienestar de la comunidad (Hernández, et al.,
2023; p. 80)
En el caso =
de
Cuba, por su parte, Martín (2006) propone un modelo trifásico que clasifica=
el
desarrollo de los destinos en tres etapas: crecimiento, desarrollo básico y
coherencia entre oferta y demanda. Este modelo fue actualizado por Martín et
al. (2020) para estudiar destinos con múltiples promotores, incorporando
variables relacionadas con la demanda, la oferta y el entorno competitivo.
Contino et al. (2024) destacan que este enfoque es particularmente útil en =
el
contexto cubano, ya que considera las particularidades locales al evaluar el
nivel de desarrollo de destinos como Villa Clara. El modelo trifásico tambi=
én
ha demostrado su capacidad para identificar áreas de mejora y oportunidades
estratégicas en la gestión turística.
1.3 Contexto
La Habana
cuenta con 187 establecimientos de alojamiento turístico que se encuentran =
en
expansión, sin embargo, el índice de ocupación en los últimos años (2019-20=
21)
ha descendido de un 74,6 % a un 36,3 % (ONEI, 2022). A esto se le suma que =
la
oferta de ocio es insuficiente y subdesarrollada en términos de segmentos de
demanda; los amantes de aventuras, deportes extremos y actividades náuticas
poseen pocas opciones con solo ocho centros deportivos-recreativos. Por otra
parte, las opciones de ocio activo son exiguas con 183 ofertas y solo 19 de
estas diurnas (Clausell & Abreu, 2022).
En La Haban=
a,
como en el resto de los productos turísticos territoriales del destino Cuba,
durante los últimos años se ha llevado a cabo un modelo de desarrollo
denominado hotel bades model, es decir q=
ue se
ha priorizado el aumento de la capacidad habitacional a espaldas de estudios
reales de la demanda (Contino et al., 2024). Es por ello que diferentes aut=
ores
nacionales han mencionado la necesidad de modificar las formas de gestión h=
acia
un modelo más intensivo e inclusivo (Hernández et al., 2025). Esto implica
poner énfasis en una política que se adapte a la diversificación de la ofer=
ta
de acuerdo con las nuevas demandas, lo que significa la necesidad de mejora=
r la
actividad turística como un destino integral, en lugar de centrarse únicame=
nte
en productos tradicionales de forma aislada (Perelló, 2018, citado en Claus=
ell
& Abreu, 2022).
El producto
turístico territorial La Habana posee grandes potencialidades para el
desarrollo de ofertas turísticas culturales, de compras, salud, entre otros
(Espinosa et al. 2019; Cruz & Lam 2020; Bulnes, 2021; Clausell & Ab=
reu,
2022; Hernández et al., 2025a). Para lo anterior se requiere estudiar su ni=
vel
de desarrollo, a partir del cual se puedan crear estrategias de gestión,
específicas y efectivas, que respondan a su situación actual como producto
turístico.
En base a e=
llo,
Hernández et al. (2025b) logran aplicar una metodología para evaluar el niv=
el
de desarrollo de La Habana, enunciando elementos preocupantes en cuanto a su
gestión. Además, en dicha investigación se reconoce que el destino aún no
alcanza un desarrollo de alta coherencia oferta-demanda, según el modelo
trifásico de desarrollo de Martín (2006), lo cual impacta en el grado de
satisfacción de los visitantes, así como en el impacto real en la economía.=
En base a lo
anterior, y teniendo en cuenta la importancia del destino para el turismo d=
el
país y reconociendo los resultados presentados por Hernández et al. (2025b),
los autores deciden comenzar la evaluación de la situación actual de los
destinos por este territorio. A modo que con el diseño de pautas estratégic=
as
que se adecuen a la posición estratégica del destino, se logre transitar ha=
cia
una fase de desarrollo superior.
2.
Metodología
La investigación se articula con las conclusiones de estudios precede=
ntes
dentro del proyecto de investigación: PS256LH-001-002: Desarrollo y
Competitividad del producto turístico cubano, y a partir de datos aport=
ados
desde la Facultad de Turismo de la Universidad de La Habana, quien hace una
propuesta de Índice del nivel de desarrollo de los destinos turísticos cuba=
nos.
A partir de ello se estableció una trayectoria metodológica que consta de 3
fases, tal y como se muestra en la Figura =
2.
Trayectoria de la investiga=
ción
Se reconoce como principal antecedente la propuesta de Hernández et a=
l.
(2025b) donde el autor a partir del modelo de desarrollo trifásico establec=
e un
conjunto de variables e indicadores asociados al nivel de desarrollo del
producto objeto de estudio, definiendo que el mismo se encuentra en la segu=
nda
fase que implica un desarrollo básico.
La investigación reconoce además el trabajo de campo realizado por el
autor e incorpora la opinión y el trabajo de conjunto con 10 expertos del
sector los cuales fueron seleccionados a partir de su nivel de experticia y
teniendo como requisito inicial que:
-
Poseer má=
s de
5 años de trabajo en el sector turístico.
-
Dominar
aspectos relacionados con la gestión de destino.
-
Conocer l=
as
principales características del destino La Habana.
Para la fase 2, se procedió a abordar los factores del macroentorno y
microentorno que influían en la gestión del destino turístico de La Habana.=
Se
aplicó la Matriz de evaluación de los factores externos (MAFE) y la Matriz =
de
evaluación de los factores internos (MEFI) atendiendo a la metodología empl=
eada
por Ponce (2007). Los resultados de la aplicación de las herramientas
permitieron determinar los factores de mayor impacto, los que fueron tomados
para determinar la posición estratégica del destino a través de la matriz de
impactos cruzados DAFO. En la fase 3, se procedió a diseñar pautas de traba=
jo
para la mejora de la gestión del destino, a manera de que se hicieran
corresponder con la posición estratégica resultante y teniendo en cuenta los
resultados de varios investigadores sobre el tema.
3.
Resultados y discu=
sión
3.1 Análisis situacional
Como punto de partida y atendiendo a las investigaciones previamente
realizadas sobre el nivel de desarrollo del producto territorial La Habana
(Hernández et al., 2025) y del escenario estratégico del destino país
(Hernández et al., 2024), se procedió a realizar un cierre situacional que
permitiera a los autores, de conjunto con los expertos establecer la posici=
ón
actual del destino y en base a ello sentar las pautas para su gestión.
Primeramente, se procedió a sintetizar el impacto real de los factores
externos al destino. Los resultados se muestran en la Tabla 1=
.
MEFE del producto territori=
al
La Habana
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Acercamiento de las relaciones Cuba-Rusia y el aumento de este merc=
ado
emisor a la isla |
0,054 |
4 |
0,216 |
|
Exigencia de seguridad y sostenibilidad como elementos que influyen=
en
la decisión de los visitantes potenciales. |
0,04 |
3 |
0,12 |
|
Tendencia hacia la búsqueda de vivencias únicas en lugar de atracci=
ones
turísticas convencionales. |
0,054 |
4 |
0,216 |
|
Desarrollo de herramientas digitales para la gestión (comercializac=
ión
y comunicación) de los destinos. |
0,04 |
2 |
0,08 |
|
Apoyo gubernamental con políticas enfocadas en la digitalización y
modernización del turismo. |
0,04 |
2 |
0,08 |
|
Mayor empleo de las TIC´s para la
organización del viaje. |
0,04 |
4 |
0,16 |
|
Inserción del mercado chino a raíz de las buenas relaciones
gubernamentales entre Cuba - China |
0,054 |
3 |
0,162 |
|
Imagen del destino Cuba ante los clientes |
0,054 |
2 |
0,108 |
Tabla 1
MEFE del producto territori=
al
La Habana (continuación)
|
|
Peso |
Calificación |
Valor Ponderado |
|
Incremento en el interés por experiencias combinadas en América Lat=
ina
(Turismo multidestino). |
0,04 |
3 |
0,12 |
|
Crecimiento del turismo MICE. |
0,027 |
2 |
0,054 |
|
|
|
|
1,316 |
|
|
|||
|
Desestabilización mundial debido al conflicto Rusia-Ucrania. |
0,027 |
3 |
0,081 |
|
Efecto de la agresiva política del gobierno norteamericano a la ges=
tión
turística |
0,054 |
4 |
0,216 |
|
Escenario complejo para el sector aéreo, clave en el turismo. |
0,04 |
3 |
0,12 |
|
Nivel de precios generales en el ámbito internacional (alta inflaci=
ón).
|
0,04 |
4 |
0,16 |
|
Disminución del poder adquisitivo de los clientes. |
0,027 |
3 |
0,081 |
|
Inestabilidad en las tasas de cambio. |
0,04 |
4 |
0,16 |
|
Elevados costos de transporte y alojamiento. |
0,027 |
3 |
0,081 |
|
Cambios en las dinámicas de consumo de los clientes. |
0,027 |
2 |
0,054 |
|
Incertidumbre y baja confianza de los consumidores a viajar hacia el
país. |
0,04 |
4 |
0,16 |
|
Lenta recuperación del turismo en el país |
0,054 |
4 |
0,216 |
|
Tendencia de viajes hacia destinos más cercanos |
0,027 |
3 |
0,081 |
|
Transformaciones en Destinos Turísticos Inteligentes. |
0,027 |
2 |
0,054 |
|
Agravamiento de los problemas medioambientales |
0,027 |
3 |
0,081 |
|
Poca diferenciación entre los destinos turísticos en el Caribe |
0,04 |
4 |
0,16 |
|
Nuevos competidores |
0,054 |
4 |
0,216 |
|
|
|
|
1,921 |
El peso ponderado total de las oportunidades es de 1.316, y el de las
amenazas de 1.921, lo cual indica que el medio ambiente externo es
desfavorable para el destino.
De igual forma se realizó un cierre de los factores internos que afec=
tan
o intervienen en la actividad turística del destino, quedando tal y como se
muestra en la Tabla 2.
MEFI del producto territori=
al
La Habana
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
Sistema turístico centralizado en la administración del Ministerio =
del
Turismo (MINTUR) |
0,033 |
4 |
0,132 |
|
Falta de una visión del carácter holístico del turismo por parte de=
los
gestores de la actividad en el destino |
0,044 |
4 |
0,176 |
|
Inexistencia de un Órgano Gestor de Destinos. |
0,044 |
4 |
0,176 |
|
Ineficiente gestión en la recopilación de datos estadísticos por pa=
rte
de las organizaciones pertinentes |
0,033 |
4 |
0,132 |
|
Deficiencias en la cadena de suministro y en las inversiones |
0,022 |
4 |
0,088 |
|
Desconexión entre las políticas de producción y las exigencias del
sector turístico |
0,022 |
3 |
0,066 |
|
Comunicación y colaboración ineficaz y limitada entre entidades
turísticas |
0,022 |
3 |
0,066 |
|
Oferta de ocio insuficiente y subdesarrollada en términos de segmen=
tos
de demanda |
0,022 |
3 |
0,066 |
|
Inexistencia de un inventario actualizado del número de atractivos =
en
el territorio |
0,011 |
2 |
0,022 |
|
Coherencia entre la oferta y la demanda |
0,044 |
4 |
0,176 |
|
Moderada estacionalidad de la actividad a lo largo del año |
0,011 |
2 |
0,022 |
|
Bajo uso de la marca del destino en las actividades de marketing por parte de los actores |
0,033 |
3 |
0,099 |
Tabla 2
MEFI del producto territori=
al
La Habana (continuación)
|
|
|
|
|
|
Desconocimiento de la marca de destino por parte de los visitantes =
|
0,022 |
3 |
0,066 |
|
Inexistencia de un canal de promoción en línea específicos para La
Habana |
0,022 |
3 |
0,066 |
|
Número de trabajadores necesarios |
0,033 |
3 |
0,099 |
|
Calidad de conectividad de las instalaciones turísticas |
0,011 |
2 |
0,022 |
|
Infraestructura tecnológica ineficiente |
0,022 |
2 |
0,044 |
|
Ineficiente desarrollo del comercio electrónico en las instalacione=
s |
0,033 |
3 |
0,099 |
|
Escasez de insumos y productos |
0,033 |
4 |
0,132 |
|
Sistema cerrado y controlado por el MINTUR en materia de planificac=
ión
y control de inversiones. |
0,033 |
3 |
0,099 |
|
Gasto medio del turista inferior a la media global |
0,011 |
3 |
0,033 |
|
Deficiente estado de higiene de los sitios urbanos, establecimientos
públicos e infraestructura vial |
0,033 |
3 |
0,099 |
|
Ineficiente desarrollo del transporte (necesidad de reorganización,
disminución de la satisfacción del servicio de renta de autos, insuficien=
te
disponibilidad de autos para rentar) |
0,022 |
3 |
0,066 |
|
Desarrollo básico en la densidad de la red de carreteras |
0,022 |
2 |
0,044 |
|
Elevado volumen de residuos sólidos producidos por el destino |
0,022 |
2 |
0,044 |
|
|
|
|
2,134 |
|
|
|||
|
Reconocimiento del turismo como sector estratégico |
0,033 |
4 |
0,132 |
|
Estabilidad política, social y jurídica |
0,022 |
3 |
0,066 |
Tabla 2
MEFI del producto territori=
al
La Habana (continuación)
|
|
|
|
|
|
Disponibilidad de diversos recursos y atractivos naturales, históri=
cos,
culturales de importancia nacional e internacional significativa |
0,033 |
4 |
0,132 |
|
Preferencias por el destino de mercados emisores consolidados |
0,022 |
2 |
0,044 |
|
Calidad de las instalaciones hoteleras |
0,011 |
3 |
0,033 |
|
Buena acogida de la actividad por parte de los pobladores locales <= o:p> |
0,033 |
4 |
0,132 |
|
Nivel de satisfacción por parte del cliente que visita el destino <= o:p> |
0,022 |
3 |
0,066 |
|
Servicio caracterizado por el trato amable y alegre |
0,022 |
2 |
0,044 |
|
Imagen positiva del producto turístico territorial |
0,022 |
2 |
0,044 |
|
Canales de distribución |
0,022 |
2 |
0,044 |
|
Disponibilidad de trabajadores calificados |
0,022 |
2 |
0,044 |
|
Priorización del desarrollo de la ciencia, tecnología y la innovaci=
ón |
0,011 |
3 |
0,033 |
|
Implementación de sistemas de gestión en entidades turísticas (hote=
les,
agencias de viajes etc) |
0,022 |
3 |
0,066 |
|
Incorporación de nuevas plataformas y APK de gestión, comercio
electrónico e información al visitante |
0,011 |
2 |
0,022 |
|
Clasificación del destino como Multiproducto |
0,022 |
4 |
0,088 |
|
|
|
|
0,99 |
La herramienta permitió identificar que el destino se encuentra en un
entorno interno desfavorable. Lo anterior significa que en el entorno inter=
no
hay mayor influencia de debilidades internas (2.134) que fortalezas (0.99).=
En
base a ello, y la triangulación de los resultados presentados previamente p=
or
Hernández et al. (2025b) y Hernández et al. (2024) los autores pudieron
establecer los elementos de mayor impacto en la gestión actual del destino =
La
Habana y que por ende constituyen debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades que deben estudiarse y en su efecto tomar acciones puntuales
sobre ellas.
Oportunidad=
es
- O1: Acercamiento de las relaciones Cuba-Rusia en el ámbito turístico. <= o:p>
-
O2: Tendencia hacia la búsqueda de vivencias únicas en lugar de atraccio=
nes
turísticas convencionales.
-
O3: Exigencia de seguridad y sostenibilidad como elementos que influyen =
en
la decisión de los visitantes potenciales.
-
O4: Mayor empleo de las TIC´s para la organi=
zación
del viaje.
-
O5: Inserción del mercado chino a raíz de las buenas relaciones
gubernamentales entre Cuba – China.
-
O6: Incremento en el interés por experiencias combinadas en América Lati=
na
(Turismo multidestino).
-
O7: Imagen del destino Cuba ante los clientes.
Amenazas
-
A1: Restricciones de viaje severas y penalizaciones económicas que
desincentivan el desarrollo del mercado turístico norteamericano.
-
A2: Nivel de precios generales en el ámbito internacional (alta inflació=
n).
-
A3: Incertidumbre y baja confianza de los consumidores.
- A4:<=
/b> Inestabilidad en las tas=
as
de cambio.
- A5:<=
/b> Lenta recuperación del
turismo en el país
- A6:<=
/b> Poca diferenciación entre
los destinos turísticos en el Caribe
-&nb=
sp;
A7: Presencia de destinos turísticos emergentes
Fortalezas =
-&nb=
sp;
F1: Disponibilidad de diversos recursos y atractivos naturales, históri=
cos,
culturales de importancia nacional e internacional significativa.
-
F2: Buenas experiencias y acogida de los pobladores locales a la
implementación de modelos de gestión y desarrollo turístico.
- F3: Reconocimiento del turismo como sector estratég=
ico.
- F4: Nivel de satisfacción por
parte del cliente que visita el destino.
-
F5: Implementación de las TIC´s para la gest=
ión en
entidades turísticas (hoteles, agencias de viajes, comercio electrónico, et=
c.).
- F6: Estabilidad política, so=
cial
y jurídica.
-
F7: Clasificación del destino como Multiproducto.
Debilidades=
-
D1: Falta de una visión del carácter holístico del turismo por parte de =
los
gestores de la actividad en el destino.
-
D2: Inexistencia de una entidad administrativa que funja como Órgano Ges=
tor
del destino, independiente de las funciones del MINTUR.
-
D3: Ineficiente gestión en la recopilación de datos estadísticos por par=
te
de las organizaciones pertinentes.
-
D4: Baja coherencia entre las ofertas turísticas del destino y las
necesidades de la demanda.
-
D5: Deficiencias en las estrategias de posicionamiento y promoción de la
marca del destino.
-
D6: Ineficiente desarrollo del comercio electrónico en las instalaciones=
.
-
D7: Número de trabajadores capacitados necesarios.
A partir de ello y de conjunto con los expertos previamente definidos=
se
procedió a realizar la matriz de impactos cruzados con el fin de establecer=
la
posición actual de la gestión del destino (Figura 3).
Matriz de impactos cruzados
El análisis de los valores del cruzamiento de fortalezas y debilidades
con oportunidades y amenazas permitió determinar las variables de mayor imp=
acto
para el destino turístico de La Habana, colocándose en el cuadrante III; lo
cual determina que debe optar por e=
strategias
de reorientación. Dicho análisis permitió elaborar el problema estratég=
ico
que se presenta a continuación:
4.2 Problema estratégico general
De continua=
r el
destino presentando las debilidades que le atañen actualmente, no podrá
aprovechar estratégicamente las oportunidades presentes en el entorno.
El producto
turístico territorial objeto de estudio posee grandes potencialidades para =
el
desarrollo de ofertas turísticas culturales, de compras, de salud, entre ot=
ros.
Este panorama se ve complementado por una estrategia que apunta al desarrol=
lo
de nuevas tecnologías para facilitar la gestión turística y mejorar la
experiencia del visitante. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos realizados
para el desarrollo tecnológico, aún persisten desafíos.
Por otro la=
do,
la falta de una visión integrada del turismo entre los gestores de la activ=
idad
dificulta el desarrollo holístico del destino y la satisfacción del visitan=
te.
También, la ausencia de un Órgano Gestor de Destino impide concentrar los
esfuerzos hacia el desarrollo local de la actividad turística, dejando al
destino sujeto únicamente a políticas generales o incluso obstaculizando la
posibilidad de establecer alianzas debido a la burocracia asociada con la
necesidad de negociar con un órgano nacional o regional. Asimismo, la falta=
de
una estrategia de marketing enfocada en fortalecer la marca del destino, en
lugar de centrarse únicamente en los diferentes actores de manera aislada,
dificulta la creación de una visión unificada del destino por parte del
cliente.
La gestión deficiente en la recopilación de datos estadísticos también representa un g= ran obstáculo para comprender las tendencias del mercado, las preferencias de l= os turistas y el impacto de las políticas turísticas implementadas, limitando = la capacidad de los gestores turísticos para tomar decisiones. También, el subdesarrollo del comercio electrónico en las instalaciones turísticas constituye una oportunidad perdida para mejorar la eficiencia en la gestión= de reservas y promociones, y ampliar el alcance del destino a través de canales digitales. La falta de una infraestructura sólida para el comercio electrón= ico limita la capacidad de las empresas turísticas para adaptarse a las demandas cambiantes del mercado y competir en un entorno cada vez más digitalizado.<= o:p>
En este
sentido, la disponibilidad de recursos naturales, históricos y culturales de
importancia nacional e internacional es uno de los activos más valiosos de =
La
Habana. No obstante, este potencial está siendo subexplotado debido a la fa=
lta
de uso adecuado de la marca del destino en actividades de marketing y la
ausencia de un canal de promoción en línea específico para La Habana. Estas
carencias limitan la visibilidad del destino en los mercados internacionale=
s,
impidiendo que se asocie con los atributos diferenciadores que posee. A lo
anterior debe sumarse que la falta de una estrategia de marketing digital y=
de
marca debilita la capacidad del destino para atraer nuevos segmentos de
turistas.
Las
deficiencias en la cadena de suministro e inversiones constituyen un obstác=
ulo
significativo para mejorar la calidad de la experiencia turística. La falta=
de
inversión adecuada, tanto en infraestructuras como en servicios turísticos,
afecta negativamente la capacidad del destino para ofrecer una experiencia =
de
calidad comparable a la de otros destinos competidores en el Caribe. Estas
deficiencias están estrechamente relacionadas con la falta de una gobernanza
turística efectiva que garantice la inversión en áreas críticas, como el
transporte, la infraestructura extrahotelera y =
la
oferta de actividades complementarias. A su vez, la falta de coordinación y
colaboración entre las entidades turísticas refuerza este problema, impidie=
ndo
que se generen sinergias entre los actores del sector que podrían mejorar la
eficiencia y calidad de los servicios ofrecidos.
Por otro la=
do,
la escasez de trabajadores en el sector turístico, impulsada por un éxodo
masivo de cubanos capacitados hacia el exterior y la migración hacia el sec=
tor
privado, representa una amenaza directa para la sostenibilidad y competitiv=
idad
del destino. Este fenómeno está desmantelando la capacidad operativa del
turismo estatal, reduciendo la calidad de los servicios y dificultando la
implementación de estrategias de desarrollo integral. Este contexto exige
respuestas estratégicas que prioricen la retención de talento, la mejora de=
las
condiciones laborales en el sector público y una mayor integración entre
actores estatales y privados para garantizar la estabilidad y el crecimiento
sostenible del turismo cubano.
Se comprende
así, que el entorno le ofrece al destino oportunidades para aprovechar, per=
o no
esté preparado para ello y debe establecer un programa de acciones específi=
cas
y reorientación de sus estrategias anteriores; para ello debe cuestionarse:
¿Cómo reducir al mínimo sus debilidades para aprovechar las oportunidades q=
ue
brinda el entorno?
4.3 Formulación
A partir del
análisis de la matriz DAFO de impactos cruzados se procede a formular las
estrategias de redireccionamiento con sus respectivas acciones estratégicas=
que
deben primar en propuesta de plan de desarrollo del destino de manera que p=
ueda
transitarse hacia un estado superior en el nivel de desarrollo del producto
territorial tal y como propone Hernández et al. (2025b). Para la formulació=
n de
las pautas se tuvieron en cuenta los resultados de Velázquez et al. (2020),
David, Franco & Cisneros (2022), García (2022), Clausell & Abreu (2=
022)
y Hernández et al. (2023).
1. Formación y articulación de actores con enfoque integral
Objetivo: Desarrollar una visión holística de la gestión turística e=
n el
destino, fortaleciendo capacidades y vínculos entre los actores públicos y =
privados.
Acciones clave:
2. Reestructuración institucional de la Delegación Territorial del
MINTUR en La Habana
Objetivo: Transformar la Delegación en un verdadero órgano gestor del
destino, con autonomía, capacidad operativa y enfoque territorial.
Acciones clave:
3. Fortalecimiento del sistema de información turística
Objetivo: Desarrollar herramientas estandarizadas, transparentes y
colaborativas para la generación y uso de datos turísticos.
Acciones clave:
4. Posicionamiento estratégico de la marca La Habana
Objetivo: Potenciar una imagen de marca fuerte, coherente y reconoci=
da a
nivel regional e internacional.
Acciones clave:
5. Diversificación y adecuación de la oferta turística
Objetivo: Responder a las nuevas demandas del mercado y fortalecer la
identidad cultural y social del destino.
Acciones clave:
6. Modernización del comercio electrónico en el sector turístico
Objetivo: Digitalizar los procesos comerciales y mejorar la experien=
cia
del cliente en el entorno digital.
Acciones clave:
La
implementación de estas acciones estructuradas permitirá fortalecer de mane=
ra
integral la gestión turística del destino La Habana, favoreciendo la
articulación de actores, la modernización institucional, la toma de decisio=
nes
basada en datos, la innovación comercial y el posicionamiento competitivo a
nivel regional. Este enfoque propone un modelo de gobernanza turística con =
base
territorial, inclusiva, cooperativa y sostenida en información confiable y
participación multiactoral.
4.
Conclusiones
·&nb=
sp;
Cuba
como destino país ha apostado por el desarrollo de la actividad turística d=
esde
finales del siglo pasado. Sin embargo, los indicadores asociados a esta
actividad no muestran avances significativos en el sector. Desde la academi=
a se
ha reconocido el papel del bloqueo económico, financiero y comercial del
gobierno de Estados Unidos sobre la isla, pero además la falta de gestión de
los destinos desde el territorio.
·&nb=
sp;
La
Habana, como principal destino y producto territorial de la isla, ha lograd=
o un
avance significativo en su gestión. A pesar de ello, se han identificado
elementos que inciden de manera negativa en el avance dentro de su nivel de
desarrollo, estando actualmente en un estado de desarrollo.
·&nb=
sp;
Los
resultados presentados constituyen una guía que debe implementarse en el co=
rto
tiempo para en consecuencia diseñar planes más completos e innovadores, don=
de
los actores del destino sean los protagonistas del cambio y tránsito hacia =
una
fase de coherencia oferta-demanda. En correspondencia, las seis estrategias=
de
redireccionamiento presentadas inciden en las variables identificadas en
estudios previos como factores que han entorpecido el éxito de la actividad=
, lo
cual no indica que deben obviarse el resto de las variables que entre sus
indicadores hay niveles de un mayor desarrollo, al contrario, deben
establecerse mecanismos de control para mantener los niveles alcanzado.
5.&n=
bsp;
Conflicto de inter=
eses
Los autores declaran que no exis=
te
conflicto de intereses en relación con el artículo presentado.
6.&n=
bsp;
Declaración de
contribución de los autores
Todos los autores contribuyeron
significativamente en la elaboración del artículo.
7.&n=
bsp;
Costos de
financiamiento
La presente investigación fue
financiada en su totalidad con fondos propios de los autores.
8.&n=
bsp;
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